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戦略立案者のための手引書

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    事業戦略立案プロジェクトを成功に導くコツについて書いておこう。

    (*:読むのに10分くらいかかるので要注意です。)


    まず、プロジェクトがスタートしたら、いの一番にやることは、事業の全体像の把握である。

    これは二つある。

    事業構造の把握と、収益構造の把握である。
    前者が原因、後者が結果という表裏一体関係にあるが、この2面から分析をすることでより正確さを担保することができる。

    事業構造・収益構造は、それぞれ、縦軸に製品(ないしは顧客)カット、横軸にビジネスシステムを用いたマトリクス表を作成するところからはじまる。収益構造マップはこちら

    収益構造については、各セル毎に(縦7、横7なら、49セル)、売上・コスト・投下資産を記入し、バランスシートを含めた収益性を把握する。

    把握するメッシュ(網の目)については、売上100億未満の事業で、縦・横、最低5行、300億以内で、7行、それ以上で、12行以上が好ましい。

    これ以上のメッシュだと把握が困難になり、それ以下だとアクションにつながる課題を抽出しづらい。


    収益性の把握については、費用および投下資本の配賦が必要になるが、配賦基準として有効なのは、生産量・人的工数・売上比例などであろう。また個別に帳簿レベルで把握ができるのであれば、積み上げも有効であるが、調査にかかる工数を考えるとペイしない。

    さて、収益性が把握できたら、これらの収益構造マップから見出せる課題を解決する方向性を各セル毎に考える。

    方向性は、変動費見直し、価格戦略を中心とした取引構造の見直し、撤退、注力等に大まかに分解される。

    注意点は、各セルに共通するコスト(固定費)が存在することである。
    たとえば、ある製品につき、撤退を検討した場合、それに対応していた生産設備の償却コストや営業担当者の人件費は、他の部門に配賦されることになり、結果として全体では利益が低下する可能性がある。

    このようなミスを防ぐために、各セル間の共有資源構造を把握するマップを別途用意することが好ましい。

    以上の手続きを、実際には2週間〜1ヶ月をかけてやることになろう。

    その結果、戦術的な打ち手(Quick Hits:、通常、3ヶ月以内に実施されるものである)を抽出することが簡単にできる。

    次の段階は、Quick hitsの成果インパクトを向こう3年にわたって定量化することである。

    ポイントは、まずざっくり数値を推計してしまうこと、打ち手に伴う投資(人的・物的)を考慮すること、実行のイメージがわくまで施策案を現場で練ることである。

    ここまでやると、ようやく戦略的といえるレベルの方策を次に考える準備ができたことになる。

    戦略的視点で物事を考えるときに重要なコツは、枝葉末節を遠慮をせずにとり払い、シンプルなコンセプトを導出すること、長い時間軸で考えること、アナロジーで考えること、そしてロジックや数字でなく、イメージの世界で、戦略を組み立てることであろう。

    いずれにせよ、高度なメタ思考(抽象思考)が求められる。

    コンサルティングの世界では、常に「feasibility(実現性)」と「Impact(実行成果)」の掛け算の中で、より高いアウトプットを求められるわけであるが、こと後半の戦略立案局面の初期段階では、一旦、feasibilityを取り払い、Impactとその持続可能性に焦点を絞り、ホワイトキャンパスに向かって自由に筆を走らせる、という姿勢がもっとも大事である。

    私自身は、特に後半での思考的自由度を感情的に担保するために、できるだけ前半で、feasibleな戦術的施策を練ることに時間を使っている。

    前半部分で、コンサルティング価格およびプロジェクトに関わるメンバー工数を大きく上回るキャッシュフローの裏づけある施策を立案できるのであれば、後半の仕事は、より職人的で楽しくなるからだ。

    戦略の立案に定石は見出しづらい。

    戦略的というときの重要な前提は、単に大きな成果が期待できる、といようりも、その会社、そのシチュエーションにおいてユニークな個別解でなければならないからだ。

    したがって、必ずある方法をもって行えば戦略的施策が出てくる、ということはない。

    しかしながら、いくつかのパターン認識とでもいうべきものがあるので紹介したい。

    ひとつは、アナロジーが有効に機能するということ。業界には、自然界のすべての秩序と同様、ライフサイクルがある。したがって、当該対象事業がどのライフサイクルの時点にあるのかを突き止め、他の業界において、同様のライフサイクルの時点で成功した方針を踏襲するという方法が有効だ。

    具体的にいえば、飽和・凝縮された小売業界が合従連衡の波にさらされた場合、それに乗り遅れた企業は、小売業界を超えた別の企業との戦略的提携によって息を吹き返すことがある。ビックカメラ

    このようなライフサイクル後期における業界を超えた提携のあり方は、十分に他業界において適用可能である。

    ただその本質は、「業界ポジションを違う角度にスライドさせることによるあらたなる収益機会の創出」にあることを知っていなければ、まったく同じことを行っても失敗する可能性は高い。

    あるいは、戦略的視点という際の別のコツは、「2つの楔(くさび)」を打ち込むということである。

    前半フェーズで収益改善機会の発掘に、“まじめ”に取り組めば(往々にして、この宿題をこなしていない場合が多いが・・・)、必ず、その企業のよって立つ「強み」というものが見えてくるものである。

    ただ、単にひとつの強みにのみ立脚した戦略はもろい。

    もうひとつ、戦略の要諦ともなる強み(あるいは機会)を組み込めば、戦略の立脚点が、「点」から、点と点をつなぐ「線」へと変わる。

    このときに戦略の土台がより強固になるのだと思う。

    たとえば、独自のニッチ分野の開発に強いメーカーが、その収益モデルにおいて、単に製品の販売だけでなく、その製品を“包み込む”ようなパッケージ型のサービスを提供した場合、その製品価値がブラックボックス化するとともに、顧客側のスイッチコスト(変更可能性)があがり、より高い収益性を長期にわたって担保できる可能性が出てくる。

    独自の開発力と、独自の収益モデルという二つの独自性を持つことによって、事業基盤がより強固になるだろう。


    2ヶ月目の終わりぐらいに、戦略のコンセプトとも言うべき方針がある程度決まってきたら、戦略コンセプトを具体化する必要がある。

    方向性は二つである。

    ひとつは、戦略の実行について、組織・体制面、資金面、時間軸、代替オプション、進捗フォローフォーマットおよびKPI(指標)を用意しておくことである。

    もうひとつは、戦略的施策を打った場合のバリュエーションを弾いておくことである。

    戦略をコンセプトレベルで投げっぱなしておくと風化する。

    必ず具体化が必要であり、それは最低限、担当者およびアクションプランが用意されていることである。

    そして願わくば、その後、6ヶ月にわたって進捗状況を逐次レビューするためのガバナンス(監査)体制を確立することである。

    ガバナンス(監査)は当然ながら、外部が担当することが好ましい。

    もっともよい体制は、外部専門家の監査を受けながら、プロジェクトオーナーを社長とし、実行担当者を執行役員・事業部長とすることである。

    外部専門家は、フィーをオーナーから請求しながら、現場に対してガバナンスを利かせる。この三つ巴の体制が重要で、フィーの支払い元を実行者にするとうまくいかないので注意が必要である。

    さて、以上、長くなったが戦略立案の要諦を経験論的にまとめてみたが、ちょっとでもお役に立てたらうれしい。

    コメントもお願いします。

    最後に、業界専門用語が多くなってしまったことをお詫びします。

    ロジック&マジック

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      私たちは、通常、物事を経験的に処理する。
      問題が与えられたら、即座に“答え”を考える。

      売上が下がれば、チラシを配ればよい、という風に。

      しかし、これではうまくいかないこともある。
      コインの裏返しの対処療法では、改善は行われても改革は行われないのだ。

      僕は、問題解決のコツは、問題が与えられたときに、答えではなく、問題の構造を考えることにあると思う。

      アインシュタインのこんなクイズがある。

      http://arekorenavi.info/archives/2006/11/262144.php
      (あれこれさんのブログより)

      答えを出すためには、構造を論理的に解かなければならない。
      このクイズ、98%の人は答えられないらしい。
      しかし、それは、答えを導き出すための手法がわからないだけだと思う。

      方法は単純で、各家について、色、国籍、飲料、タバコ、ペットの5つの視点から、見ていくというものだ。

      解答はこちら

      http://arekorenavi.info/archives/2006/11/292212.php

      つまり、丁寧にものごとの構造を考えているだけなのである。

      論理的思考とは、要するに、問題に「構造」を与え、因数分解すること。
      何かの“ピース”をみつけたら、それを“パズル”にしてあげること。

      パズルにするとは、与えられた事実の対称概念(ペアの相手)、上位概念(そもそもの意味)、下位概念(細胞分裂)は何かを考え丁寧に構造化してあげるのだ。

      これには、算数(加算乗除)と国語の知識が必要であるが、構造化にはパターンがあるので、何度も繰り返し練習するのが有効である。

      このような要素分解の手法を知っておければ、事に際し、不安をある程度防ぐことができる。

      不安とは、現状(ピース)への執着と、全体像(パズル)が見えないことからくるものだからだ。

      そう考えると、人生って、見えないピースを追うことと、知性をもって、全体像を考えることの両面が大事なんだな、と思います。





      “ピース”を見つける発想のコツ

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        某教育会社社長とディスカッションをした。

        テーマは「発想法」

        発想するとは、まだ見えていないパズルの“ピース”を見つけること。

        その具体的なコツを3つ考えた。

        1.論理的思考力をもっていること
        2.絶対的だとされている前提を相対化してみること
        3.一見、異なるものに有機性を見出すこと


        1.論理的思考力を強化する

        たとえば、「高速道路の渋滞を減らすには?」という問題を考えてみる。

        具体的な答えはいくつもある。

        ・料金改定(値上げ)
        ・車両制限(車種・時間帯)
        ・道路整備
        ・事故防止(シグナル整備)
        ・道路舗装
        ・車両改革(自動危険回避装置など)
        ・教育訓練

          ・・・

        ところがこれで全部かというといくらでも出てきそうだ。
        そこで、これらの具体的な解決案を、「構造化」してみる。

        構造化するとは、それぞれの案の位置づけを論理的に整理することである。

        この作業によって欠けているピース(案)が見つかる。

        完全に構造化するためには、最初の命題に対し、極めて概念的な最初の分解ができなければならない。

        たとえば、高速道路の渋滞を減らすには、最初の分解で

        1.インプット(入り口)を制限する
        2.スループット(流れ)を早くする

        の二つに分けるのはどうだろう?

        1であれば、料金改定や車両制限が当てはまるし、2であれば、事故防止や道路舗装が上げられる。

        非常に概念的だがこのようにして、個別の具体解は整理・整頓されるのである。

        また、このように概念的な二項分解によって、“見えざるピース”を発見することが可能になる。

        たとえば、事故防止に関する対立的な解決案としては、事故処理速度の向上が挙げられる。つまり、事故そのものをなくすのではなく、事故を肯定し、その速やかな処理によって渋滞を防ぐというものである。
        具体的にはJAFの機能強化などはどうだろうか?

        このような二項対立的概念化処理によって、ロジカルに構造的に問題を捉え、具体的な解決案を発想することができる。

        ポイントは、概念的二項対立のパターンをたくさん知っていること(長・短/投資・効果など)である。

        ただし、注意もある。

        それは、二項分解された概念は、実は、お互いに影響を与え合っているということである。

        たとえば、道路舗装と料金改定は、有機的な関係にある。
        道路舗装をするためにはお金が必要であるし、その源泉として料金改定が場合によっては必要になるという関係が両者には存在するのである。

        このように考えると、実は二元論的に考えて、構造分解しつつも、実は、世界は一体的であると知っておく必要がある。



        2.絶対的だとされている前提を相対化してみること

        発想の本質は、パラダイムシフトである。
        パラダイムシフトとは、絶対化されていた概念を、相対化する(つまり変化する要因と捉えなおすことにある)こと。

        たとえば、ニュートンは、それまで絶対化されていた「地軸」というものを相対化し、単に、りんごと地球が引き合っているだけで、地球というより大きなものに、小さい引き寄せられる、という風に考えた。

        アインシュタインは、時間という絶対的な概念は、実は相対的なものに過ぎず、主観(観察者)と、場(スピード)との相対的関係で、変異することを“発見”した。
        そして、これは現実を表している。
        現に、赤ん坊をロケットに乗せ、光の速さで宇宙を飛ばしたら、60年たって帰ってきた場合であっても、赤ん坊のままである。周りは、年金生活者となっている。

        前提をひっくり返すことによって、新たな視点が広がるのである。

        我々の周りの通常のビジネスにおいても、絶対化されているもの、要するに前提となっているものを、一度、相対化してみるというのはいいのかもしれない。

        たとえば、ヒエラルキーは?本当に絶対的なものか?金銭報酬は絶対か?

        どうであろうか?


        3.有機性の発見について

        まず、一見、なんら有機的関係のない2つのものの関係性を見出すことによって、見えていない世界が広がり、さまざまな可能性が明らかになる。

        たとえば、「手帳」と「やかん」

        2つをつなぐ有機的関係は?

        1.多くの人は決まったものを使い続ける傾向がある
        2.手ごろなサイズ(コンパクト)が好まれる
        3.買うのは、年に一回程度(継続的ではない)

        つまり、「手帳」と「やかん」を結び付けている概念には、
        忠誠性や、ユーザビリティ、非継続性などのコンセプトがある(もちろん他にもある)。

        このように、具体的な事象から、抽象的な概念を導き出す力はとても役に立つ。なぜなら、抽象化された形は、応用可能となるからである。


        発想法について書いてみたが、根本的には、外界や常識をシャットダウンして、真実を見つめる、という姿勢が大事なのではないだろうか?

        宇宙という巨大なパズルを解くためには、一見、無関係な事項の有機的なつながりを見出し、丁寧にピースを埋める作業が必要である。

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