創業記

シェアーズのβバージョンをオープンにしました。

まだまだこれからではありますが、小さく産んで大きく育てて行くつもりです。

「企業と投資家が長期的な信頼関係を構築する」というミッションのもと、投資家には正確で深い企業情報を、企業には投資家へのコミュニケーションプラットフォームを提供して参ります。引き続き応援をよろしくお願いします。

現在、シェアーズを最強の金融メディアへと一緒に育てあげてゆける開発者を探しています。お心当たりのある方、ぜひご紹介ください。
また自ら参画して頂ける方は、下記サイトをご覧くださいませ。

投資情報サイト『Shares』がアプリケーションプログラマーを募集　

慶応大学の清水教授は、究極の電気自動車、ellicaを開発した信念の人である。
縁あって、先日、このellicaに試乗することができた。

8輪駆動のellicaは、急激な加速がそのもっとも大きな特徴である。
教授曰く、「人は、ジェットコースターのような下への加速、後ろへの加速は嫌いだが、前への加速は心地よく感じる。ellicaはそれを提供することができる。」

現在、ブームになりつつある電気自動車はエンジンをガソリンでなく電気に置き換えたものに過ぎない。
ellicaの特徴は、車輪そのものに駆動装置を組み込んでいることにある。その結果、急激な加速と時速350kmというパワーを手に入れた。


さて、このellica、市販化するためにはどうすればいいのだろうか？
私になりにそのシナリオを考えてみた。

まず、この車は見ても聞いてもだめで、実際に乗ってみないとその楽しさ・すごさが伝わらない。

したがって、ellicaを連れて、ユニバーサルスタジオ、ディズニーリゾート、お台場、筑波、ラスベガスへと“ロードショー”を行う。

これで約10000人に試乗してもらうことができる。

会場では、この究極のエコカーの実現に向けた寄付を募るとともに、アンケートを実施、価格感、求める体型イメージなどのマーケティング調査を行う。場合によっては実際の購入者を集めることもできよう。
このロードショー情報をもとに精緻な事業計画を策定してゆく。

ここまでは、つくば万博で一世を風靡したリニアモーターカーと同じである。

その先はやや困難である。

ellicaの現在のモデルだと、製作費を考えても安くても売価1億円はする。
1億出せる酔狂な客は、一部の企業と、金持ちだけである。
だから彼らを満足させる“味付け”が必要である。

まずエコの看板は外せないし、選ばれた感（エリート感）のあるプロモーションは欠かせない。

したがって世界に10〜20台限定として、入札はオークション形式にしてみてはどうだろう？プロモーターは、アル＝ゴアか、ハリウッドのセレブ俳優が必要だ。

すると、うまくプロモーションできれば数十億の資金調達ができるし、これを元手に製造体制を確立することはできる。

ここまでで第一次フェーズは終了だ。

次は、第一次フェーズの実績をもとにした本当の資金調達の実施である。

この段階では、50〜100億の資金調達を目指して、マネジメントチームの確立と資金のExit戦略まで練り込む必要がある。

すでに第一次フェーズで成果が上がっていれば、二次フェーズでは各分野のプロフェッショナルを集めやすくなっているはずだ。第二フェーズでは、ポルシェなど既存のメーカーとの協業のもと、数千万円の高級車を製造・販売することになる。

第二フェーズまでがうまくいけば、市場での認知度も高まり、その後の大衆化、モデルの汎用化に向けた体制も整ってゆくであろう。

最初から普及を目指すのは難しい。
このように、じわじわと価格を下げつつ、モデルも大衆化し規模拡大を果たして行くというのが事業化のコツである。

リサ＝ランドールは、「ワープする宇宙」で一世を風靡した才色兼備の理論物理学者だが、彼女が、来日した際、東大の学生に対して飲み会で話したアドバイスは示唆深い。

「理論物理学のキャリアを目指す人すべてが、将来に不安を抱え、自分のやっている研究の意味合いについて悩んでいる。

もっとも大事なことは、“勇気を出して楽しむこと”である。」

僕は仕事を楽しくする方法を、たった一つだけ知っている。

それは、＋20％を常に追求することだ。

多くの人は、80％の仕事しかできない。それは、100％を目指すからだ。
人は100点を目指したら80点しかとれない。

だから120点を目指すのだ。

20代のとき、提案書でも報告書でも、常にクライアントの期待値までを前日の夜までに終わらせ、＋20％のために当日徹夜した。

その20％の利回りが、時を経て、大きな財産・成長の糧へと変わっていったはずである。

上司にとって一番かわいい部下とは、成果を挙げる人だ。
その次にかわいいのは、自分のキャパを上回る成果を挙げようと努力する人だ。

上司は、部下のキャパを“正確”に把握している。
だから、部下が何を言おうが、その人がキャパの何％で仕事をしているのかを見抜いているものである。

だからクライアント（上司）の期待を、20％上回ること。それをバーにして仕事をしよう。

きっとそれがあなたの仕事をおもしろくするたった一つの方法なのです。

様々なビジネス書を読んできて、多くの経営者に会ってきたつもりです。

それは経営には一定の定石があると心のどこかで思っていたからでした。
いわく、人の気持ちがわからなければならない、またいわく、道を示すことがリーダーたる者の使命だ、と。

ですが、成功する経営には実はどんなスタイルもルールもないのだと、今は思います。

泣き落としでもいいし、ロジックでもいい。
インセンティブでもいいし、ビジョンでもいい。
自分でやっても、人に任せてもいい。
システムで管理しても、現場一体型でもいい。
さぼったって、まじめにやったっていい。
努力してもいいし、楽に成功したっていい。
笑顔で仕事をするもよしだし、しかめつらだって成果を上げればいい。
戦略的に考えても、戦術的に動いてもいい。
金でケリをつけても、心をつかんでもどちらでもいいだろう。
きらびやかにやったて、泥臭くやったっていい。
積み上げでやっても、目的から割り戻したっていい。
あせっても、ゆっくりでもいい。
紙で訴えても、口でしゃべってもいい。
昼がんばっても、夜戦ってもいい。
揚げ足とっても、人と一緒にやってもいい。
失敗しても、うまくいってもいい。
社交的でも、オタクでもいい。
長いものに巻かれても、独立独歩でやっていってもいい。

なんだっていいのだと思います。

時に応じて、また人に応じて、得意・不得意に応じて、どのようなやり方でもいいのだと思います。

ただ一つ、経営するというのは、継続して結果を出しつつづける作業であることに違いありません。

ビジネス書を捨て、ステレオタイプでなく、自分のやり方でやってみようと思います。

『世界を変える会社の創り方』
どうぞご覧ください。

3月１日に行った「世界を変える会社の創り方」セミナーの内容を、冊子としてまとめました。これは小規模に行ったものですが、大変、評判がよく、より多くの人に見て頂きたいという思いから冊子化しました。

よろしければこちらからご覧くださいませ（無料です）。

本日は、上場アニメ企業の社長にお会いしてきた。
すばらしい方で、会った瞬間に自分の心が開いてゆくのを感じた。
この人のために何かをしたい、と思える人である。

日本のアニメ産業は、層が厚い。
人材の供給における量と質は十分に担保されているが、いかしきれているわけではない。

宮崎駿有するジブリにしても営業権で350億、攻殻機動隊で有名なIGポートは50億弱であるが、米ディズニーは複合メディアとはいえ6兆を超える。

アニメ産業の可能性については、二つの軸で考えられる。
すなわち、それをコンテンツ産業と呼ぶか、コミュニケーション産業と定義するかである。

コンテンツ産業として捉えた場合、論点は、著作権、レバレッジ、収支管理に集約される。

ソフトの著作権については、大きな流れとしてipodに代表されるWebダウンロードポータルを介したPPV課金が標準化される。

メーカーは、海賊版撲滅のいたちごっこよりも、「すかし」を入れたり、作品の登場キャラ・背景へのスポンサーシップという、広告価値の“埋め込み”によって拡散による収支拡大を図る方が合理的になる。

レバレッジとは、ソフト作品の二次展開によるキャッシュポイントの増加である。具体的にはグッズ、本、DVD、PPVでのDL、続編、ﾃｰﾏﾊﾟｰｸ、ｹﾞｰﾑ、TV広告への適用、ｿﾌﾄｳｪｱ製品、ｷｬﾗｸﾀｰの声優のﾌﾟﾛﾓｰｼｮﾝ、作者のﾌﾟﾛﾓｰｼｮﾝ・・・等々500通りほど考えられる。ライツ事業部はこのような二次展開の可能性について徹底的に考え、収益化を計るべきである。

収支管理の徹底も重要な要素となる。
アニメがのるかそるかの「水商売」から脱却するためには、各作品の位置づけを経済性・戦略性の観点から定量・定性評価を行うフレームワークや監査体制を持たなければ経営は難しい。古くは、手塚治虫の時代から、アニメ業界のどんぶり勘定は、その作品の質にもかかわらず、（むしろその質的向上を求めるがゆえに）多くの企業を破綻させてきた。

一方で、海外勢を見ると質を求める一方で徹底した収支管理のシステムを持つことで、特定の作品で「ばくち」を打つことが可能になっているのだ。

日本でも劇団四季などはきわめて高い経営システムを有しており、そのような体制をアニメ産業はどん欲に導入してゆくべきである。

だがアニメという2次元的性質がゆえか、視野狭窄に陥るケースも多いのが残念である。

さて、コンテンツ産業ではなく、コミュニケーション産業として捉えた場合、アニメ産業の可能性は著しく広がる。

アニメ―ションは、特定の物語や漫画を伝える手段ではなく、すべてのプロダクトを広く伝達するツールとして産業的に成り立ちうる。

例えば法人向けの技術商品の説明に今後はアニメが多く使われることになるだろう。

シェアーズも積極的にこのような活動に関わってゆきたい。

ところで最後になるが、3月1日に行った起業セミナー　〜世界を変える会社の創り方〜の小冊子がまとまったので、興味のある方は、こちらから御連絡くださいませ。

先日のブログでは、白々しいことを書きました。
やっぱり、私は本音のところでは社会性・一体性の追求こそが人類の発展の本質であると信じており、その意味で社会的事業にこそお金を回したいと思うのです。


さて、本日は、本の話。

自宅の引っ越しに伴って本を処分しましたが、全体で約500冊！と大量にありましたのでブックオフの引き取りセンターに電話して来て頂きました。

引き取り価格をめいいっぱい上げるべく、笑顔で送り出しましたが、一週間後に届いた提示額はなんとわずか3,138円!

ショック！

徹夜で勉強したテストが赤点だった時の気分です。

その上、「この金額のうちいくらを寄付しますか？」なんて聞いてくるから、変なプライドだして全額寄付にボタンしてしまいました。


さて、ブックオフのビジネスモデルは、ご存じの通り、質ではなく、表面の見栄えで引き取り価格を決めることによるオペレーション効率の徹底追求にありました。

その結果、僕の心の名著アブラハム＝マズロー「完全なる人間」の引き取り価格は10円ですが、「のだめカンタービレ18巻」なら50円になります。

どちらも僕の人生の価値観に大きな影響を与えてはくれましたが・・。

マーケットには、通常、プライマリーとセカンダリーがありますが、一般に、プライマリーでは「質」が重視され、セカンダリーでは、量、つまり回転率が重視されます。

これは株式市場も同様で、多くの人は、株価（表面）だけを頼りに売買の回転を行っているのです。

ブックオフの高利益の秘訣もこの高回転率にあり、ブックオフで本を買った人は結局その本をまたブックオフに引き取ってもらいます。

ブックオフは、本が薄汚れて誰も手に取らなくなるまで本を回転させるので、同社は古本屋というよりは、いまや貸本屋になっています。

これは株式市場で言うところの証券会社に当たります。

すると、次にとるべき戦略は明快で、証券会社がアナログからデジタルでの取引にシフトしたように、ブックオフもウェブでの古本の流通にシフトし、より広範囲での回転市場を形成するということになります。

その場合には、当然、「送料」が大きなコストになりますから、「パック」で流通させるようになるでしょう。

例えば、「夏休み小学生向け日本の名著パック（20冊）」や、「入院しちゃった友達に送る三国志60巻パック」というものです。

あるいは、ウェブ上で、ユーザーがどんどん自由に本を選んでいって、一緒に送ってもらえばもらうほど合計額が安くなる仕組みを導入すれば、新書を超えてWeb流通する可能生も見えてきます。

その場合には、ブックオフは、「次いで買い」を起こすような仕組みを組み込むことが成功要因になると思います。

例えばこれです。

アマゾンと違い、ブックオフの優位性は、一拠点に古本在庫をたくさんためていることにあります。アマゾンの場合は、ユーザー間取引ですので、送料コストが多くかかり、当然一カ所からの発送によるコスト優位性をブックオフを発揮できます。

すでにパスタの値段がいつの間にか２倍になっていることからもわかるように、モノの値段は今後もあがってゆきます。

モノを作る、モノを持つ、ということがそれ自体、きわめてリスクであることを企業も消費者もより深く認識するようになります。

すでに家はともかく、若者の車に対する「所有」意欲は減退しており、その点はカーシェアリングの事業化成功などでも見て取れます。

地球資源の保護により、世界の価値観が、所有から共有へとシフトする流れにおいては、モノの二次流通市場（リサイクル市場）の活性化は、今後、きわめて重要になるし、その役割を担うのにブックオフ以上にノウハウを持つ企業は日本にないのです。

是非、今後は、知と情報の高度「リサイクル企業」として、あらたなビジネスシステムの構築に取り組んでもらいたいと思います。

ブックオフ関係者の方、いつでもブルーマーリンパートナーズに御連絡お待ちしております（笑）。

次回は、アニメ産業です。

木曜日にプロダクションIGの石川社長に面談・提案してきます。

社会起業家が流行している。

ハーバードを中心とするMBAの取得者の多くが社会起業家を目指すのが最近の風潮だそうだ。

しかし、社会起業家とはいったいなんなのだろうか？
“通常”の事業と“社会的”事業との違いは何か？

私は両者は本質的に同じものだと思う。

そもそも社会的でない事業などない。

人は皆、純粋なる「体験」を求めて生きているのであり、どのような事業であれ、それが個人的欲望を充させるものであろうと、集団的充足を目的とするものであろうと、人の求める体験に善悪の差をつける資格を持つ人はいないはずだからだ。

百歩譲って、通常の事業よりも社会起業のやっていることの方が「尊い」としたとしても、社会起業の方がより困難なチャレンジかというとそれも疑わしい。

昨今の風潮をみると社会起業という仮面をつけることによって、賃金および資金調達コストの低下が可能となるからだ。

人は皆、善人たりたいために、社会起業にコミットしたいと思い、それがために物質的充足（賃金、投資リターン）を犠牲にする。

したがって、社会起業家は、一般事業よりも容易にリソースを確保できる可能性があるのだ。

一方、パチンコ屋や消費者金融のPERを見てほしい。

どんなに収益を上げたとしてもこれらのいわゆる“社会悪”企業の市場での評価は低く、結果として資本コストは高く、徹底した内部効率の向上を余儀なくされるのである。

社会起業も事業も違いはない。

起業家が考えるべきことは、どのような「冠」をつけるかではなく、どうすれば「実質的」に社会的価値を生み出せるか、だけではないだろうか。

ITメディア誠にて、一年間、「お金とは何か？」というテーマで連載をしていました。すべてのバックナンバーをこちらでごらん頂けます。

「チャーリー・ウィルソンズ・ウォー」という映画を見ました。

トム＝ハンクスが演じるテキサス出身の下院議員チャーリー・ウィルソンが、議会でお金を集め、アフガンに武器を送り込みソ連の侵攻を阻止するという実話をもとにしたコメディです。

このチャーリーは、美女と酒に囲まれたプレーボーイとして有名なのですが、パキスタンの現地視察をしたことを契機に積極的に議会活動を開始。

結果、米国のアフガニスタン対策予算は、わずか500万ドルからなんと1億ドルまで拡大。その後の冷戦での勝利へとつながる大きなきっかけとなりました。

私は、この話は、現代の資本市場での戦い方にも当てはまると思います。

資本主義社会では、市民投資家の共感を得、「カネ」という票を集めて、それを元手に、どれだけ社会的事業を発展させられるのか、が鍵になるからです。

マーケット（資本市場）の共感を得ることは、今やトップのもっとも重要な資質になりつつあります。

ブルーマーリンパートナーズは、企業の資本政策のサポートをしていますが、まだ多くの日本企業は、「キャピタルストラテジー(戦略的IR)」を持っていません。

事業戦略と資本政策は、車の両輪。

大事（ダイジ）を成すには、先立つもの（カネ）を誰からいくら、どうやって工面するかを考える必要があるからです。

チャーリーのような“ＣＦＯ”がさらに活躍する世の中だということです。

ただ私は、チャーリー・ウィルソンに全面的には賛同できません。

チャーリーの尽力により、アフガンに武器が送られ、米国はソ連の侵攻を食い止めることはできたかもしれません。

しかし、戦争という現実的問題解決手段を取る必然性についての十分な考慮がないことには、ハリウッドらしい哲学の浅さを感じます。

カネは問題解決の有効なツールです。
カネを調達する力は、たしかに重要な社会的能力だと思います。

しかしカネという“人造物”をどのように使うかは、結局、当人の“魂”の尺度によって決まるのだと思います。


ところで、このチャーリー、かの有名な「チャーリーズエンジェル」の名前の由来にもなっています。
美女に囲まれた仕事場・・・、それはそれでうらやましいかもしれません（笑）。